agiles projektmanagement
20. Juni 2020

Die 10 besten agilen Projektmanagement-Methoden

Ein Unternehmen erhält einen Auftrag von einem Kunden. Absprachen werden getroffen, alles wird durchgeplant, Aufgaben werden delegiert und es wird mit der Arbeit begonnen. Dann meldet sich der Kunde. Er möchte hier etwas ändern und dort etwas hinzufügen, an anderer Stelle kann dafür etwas wegfallen.

Jetzt sind die fertigen Planungen nicht mehr passend. Alles muss überarbeitet werden. Eine Menge Aufwand für das Management. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, denn plötzlich bekommen sie andere Anweisungen. Der Kunde ist unzufrieden, denn nun soll alles viel länger dauern und deutlich teurer werden – und dass nur wegen ein paar Änderungen!

Das ist ein Szenario, das im klassischen Management durchaus eintreten kann. Der Markt erfordert immer mehr Kundenzentriertheit und Flexibilität. Da hilft nur eins: Das Projektmanagement muss sich diesem Trend anpassen, es muss „agiler“ werden – und dazu gibt es einige geeignete Projekt Management Methoden, über die man Bescheid wissen sollte.

 


agiles projektmanagement

Agile Projektmanagement-Methoden: Was macht sie aus und welche gibt es?

Agiles Projektmanagement ist in Unternehmen meist ein gern gehörter Begriff, denn er verspricht effiziente und engagierte Teamarbeit und zufriedene Kunden. Aber was genau versteht man eigentlich unter agilem Management? 

Das Wort „agil“ bedeutet im normalen Sprachgebrauch so viel wie beweglich, wendig und energiegeladen. Und genau diese Wirkung sollen entsprechende Methoden auch im Unternehmen entfalten. Arbeitsorganisation und Strukturen sollen schneller reagieren und wandelbarer und effizienter werden. Prozesse und Workflow sollen vereinfacht und optimiert werden. Unvorhergesehene Ereignisse lassen sich dann leichter kompensieren. Es wird motivierter und engagierter gearbeitet und die Kundenzufriedenheit nimmt zu.

Und wie funktioniert das Ganze jetzt? Agiles Projektmanagement arbeitet grundsätzlich etwas anders als das klassische Projektmanagement. Während im klassischen Management das Endergebnis und der dazu führende Prozess zu Beginn festgelegt werden (monolithischer Ansatz), arbeitet sich agiles Management mehr oder weniger ergebnisoffen und in Phasen voran (iterativ-inkrementell).

Es gibt meist ein anfängliches Konzept aber mit Raum für Abweichungen und Kreativität. Fehler können schnell erkannt und Anpassungen oder Änderungen leichter umgesetzt werden. Das Team arbeitet dabei vorwiegend in Selbstorganisation und selbstgesteuert. Eigenverantwortung, Reflexion und Verbesserung sind wichtige Prinzipien.

Es gibt verschiedene Projektmanagement-Methoden zur Umsetzung der agilen Prinzipien. An sich handelt es sich beim agilen Management aber nicht um eine Methode, sondern es stellt vielmehr eine Zusammenstellung von Prinzipien und Werten dar. Sie sind im sogenannten agilen Manifest zusammengefasst, formuliert 2001 durch eine Gruppe renommierter Softwareentwickler. Es setzt sich im Kern aus vier Leitsätzen und 12 Prinzipien zusammen, die sich genauso auf andere Branchen übertragen lassen:

 


Die vier Leitsätze:

  1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

  4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

 


agiles projektmanagement

Die zwölf Prinzipien:

  • Zufriedenstellung des Kunden hat Priorität

  • Veränderungen werden begrüßt und eine flexible Reaktion darauf als Wettbewerbsvorteil verstanden.

  • Ergebnisse werden regelmäßig und innerhalb möglichst kurzer Zeitspannen präsentiert.

  • Agile Teams sind interdisziplinär und arbeiten täglich direkt zusammen.

  • Die Teammitglieder sollen motiviert und selbstorganisiert arbeiten und dafür ein geeignetes Umfeld vorfinden.

  • Persönliche Kommunikation ist die Basis effektiver Zusammenarbeit.

  • Der Erfolg bemisst sich am Ergebnis.

  • Die Arbeit sollte in einem kontinuierlichen und in gleichbleibenden Rhythmus erfolgen.

  • Gute Arbeit erfordert Kompetenzen, die stetig verbessert werden sollten.

  • Prozesse sollten auf das Wesentliche reduziert sein.

  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung führt zu Erfolg.

  • Reflexion und stetige Verbesserung bringen voran.

 


Die Unterschiede zum klassischen Management im Überblick:

  • Anforderungen und Ziele sind im agilen Management nicht von Beginn an genau definiert.

  • Änderungen und Anpassungen im Arbeitsprozess gelten nicht als Schwierigkeit, sondern sind eingeplant und damit unkomplizierter durchführbar, denn Entwicklungsprozesse verlaufen iterativ und nicht sequenziell. Sie sind nicht starr, sondern zielen auf kontinuierliche Verbesserung ab.

  • Anforderungen werden aus Kundensicht und nicht aus technischer Sicht betrachtet.

  • Während der Kunde im klassischen Management oft nur das Endergebnis präsentiert bekommt, wird er im agilen Management durch die Präsentation von Zwischenergebnissen in die Entwicklung einbezogen.

  • Teams arbeiten kooperativ, selbstorganisiert und eigenverantwortlich. Sie erhalten Aufgaben nicht „von oben“, sondern organisieren sich selbstständig. Hierarchien sind dabei flacher als im klassischen Management, entfallen ganz oder werden durch Rollenbilder ersetzt.

  • Kommunikation erfolgt regelmäßig, direkt und informell, statt über Dokumente und Mitteilungen.

  • Prozesse werden verschlankt, statt in die Länge gezogen.


Zu beachten ist aber: Nicht alle Unternehmen und Arbeitsbereiche sind gleich und auch Formen des klassischen Managements haben unter Umständen ihre Berechtigung. Eine Patentlösung gibt es auch in diesem Bereich nicht.

 


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10 Agile Projektmanagement Methoden, die Sie kennen sollten

Die Methoden des agilen Projektmanagements sind Rahmenwerke für die Umsetzung der Leitgedanken und können dabei unterstützen, diese konkret umzusetzen. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl nennenswerter Ansätze. Sie eignen sich für unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen und sind zudem meist recht flexibel anpassbar und untereinander kombinierbar. Es führen also zahlreiche Wege zum agilen Management.

Nicht alle hier aufgeführten PM-Methoden lassen sich eindeutig als agile PM-Methoden identifizieren, allerdings lassen sie sich dennoch auf die agile Praxis anwenden und anpassen und sind dabei so gängig, dass sie in diesem Zusammenhang erläutert werden sollen.


1. Wasserfall / Gantt-Planung (Klassische Planung)

Die Wasserfall- oder auch Gantt-Planung ist eigentlich nicht unter agile Projektmanagement Methoden zu klassifizieren, sondern gilt als klassische Form der Planung. Sie ist allerdings sehr oft anzutreffen und wird dabei mittlerweile häufig mit agilen Methoden kombiniert und ergänzt, weshalb sie an dieser Stelle ebenfalls vorgestellt werden soll.

In einem Wasserfall-Modell werden Projektarbeiten gleich zu Beginn durchgeplant und in mehrere Phasen unterteilt. Diese bauen aufeinander auf und folgen einer festen Reihenfolge, die konsequent eingehalten werden soll. Erst wenn eine Stufe abgeschlossen ist, beginnt die Arbeit an der nächsten. Rückschritte und Abänderungen sind dabei nicht vorgesehen. Der Ablauf ist also klar definiert und die gesamte Planung steht schon vor Projektbeginn fest. Visualisiert wird eine solche Planung meist in Form eines Balkenplans, auch Gantt-Diagramm genannt.

 

Vor- und Nachteile:

+ hohe Planungssicherheit
+ geordnete, nachvollziehbare Struktur
– hoher Planungsaufwand
– sehr starr und unflexibel in Planung und Ausführung
– Planungsfehler zeigen sich oft erst spät und sind dann schwer zu korrigieren
– Ergebnisse lassen sich meist erst am Ende vorweisen
– kommt es zu Abweichungen, treten große Probleme auf

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Die Wasserfall-Planung wird insbesondere in Unternehmen mit hierarchischer Prägung eingesetzt. Grundsätzlich eignet sie sich gut für umfangreiche, vorhersehbare Projekte mit konstanten Anforderungen ohne nachträglichen Anpassungsbedarf. Die klassische Wasserfall-Planung lässt sich gut mit agilen Methoden kombinieren. Dazu wird beispielsweise zwar eine langfristige Planung mit einzelnen Phasen erstellt, Diese werden dann allerdings flexibler abgearbeitet, indem Elemente aus anderen Methoden verwendet werden.

 


kanban agiles projektmanagement

2.Kanban

Kanban ist eine bereits in den 1950er Jahren in Japan entstandene Methode. Ursprünglich als Methode zur verbesserten Koordination und Steuerung von Produktionsprozessen konzipiert, entwickelte David Anderson die Idee weiter und erschuf Kanban als agiles Prozessoptimierungstool für die Softwareentwicklung, welches sich immer größerer Beliebtheit erfreut.

Das liegt vermutlich nicht nur an den guten Ergebnissen der Methode, sondern auch an ihrer unkomplizierten, sanften Umsetzung. Kanban arbeitet kleinschrittig und ohne abrupte Umstellungsmaßnahmen und ist deshalb leicht umsetzbar. Veränderungen durch Kanban erfolgen evolutionär aus sich selbst heraus. Zentrales Element im Kanban ist die Visualisierung des Aufgabenflusses und der Abläufe.

Dies erfolgt über das Kanban-Board (eine tabellarische Übersicht der Aufgaben und Prozessschritte und ihrem jeweiligen Status). Dabei gibt es wenigstens drei Spalten mit versetzbaren Karten für Aufgaben: eine Spalte für zu erledigende Aufgaben, eine für Aufgaben in Bearbeitung und eine für erledigte Aufgaben. Diese Einteilung kann nach Bedarf erweitert werden. Aus dem Pool offener Aufgaben holen sich die Mitarbeiter ihre Arbeit („Pull-System“) und die Aufgaben durchwandern dabei die Spalten und werden abgearbeitet. Ergänzt wird das Kanban-System durch festgelegte Prinzipien, die auf allen Ebenen Motivation, Verantwortungsgefühl und positive Veränderungen bewirken sollen.

 

Vor- und Nachteile:

+ Abläufe und Prozesse sind für alle transparent und überschaubar
+ sorgt für fluiden Workflow
+ sanfte Umsetzung sorgt für gute Akzeptanz und wenig Widerstand im Team
+ flexibel anpassbar und anwendbar
– Kanban-Board erfordert sorgfältige Betreuung, damit der Überblick gewahrt bleibt
– kann bei großen Teams oder komplexen Projekten unter Umständen zu wenig Struktur bieten

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Kanban ist sehr flexibel und ohne große Vorbereitung fast überall nutzbar und spontan verständlich. Es eignet sich sowohl für Projekte als auch für Routineaufgaben und kann im Team oder auch von Einzelpersonen zum Selbstmanagement genutzt werden. In sehr großen Teams kann es aber unübersichtlich werden.

Von allen Methoden ist Kanban wahrscheinlich die flexibelste. Sie lässt sich einfach einbauen und an fast alle Situationen und Bereiche anpassen. Auch als Ergänzung zu anderen Methoden funktioniert Kanban gut.

 


3. Scrum

Scrum ist ein Projektmanagement-Modell, das seine Ursprünge in der Softwareentwicklung hat, mittlerweile aber auch in anderen Bereichen Anwendung findet. Auf den ersten Blick – und insbesondere im Vergleich mit dem übersichtlichen Kanban – wirkt das Scrum-Modell zunächst etwas kompliziert. Tatsächlich besitzt es deutlich mehr methodischen Unterbau und folgt einem komplexeren Schema.

Am Anfang steht weniger ein festes Ziel, sondern eher eine Ergebnisvision. Die Entwicklung wird in Arbeitsabschnitten, den sogenannten Sprints, vorangetrieben, die wiederum aus Schritten zur Absprache, Bearbeitung, Reflexion und Revision bestehen. Auch hier kommt ein Aufgabenboard wie bei Kanban zum Einsatz, das jedoch in der Regel komplexer unterteilt ist. Außerdem wird bei Scrum mit festen Rollen gearbeitet (Product Owner, Scrum Master und Scrum Team). Bei Scrum wird die Kundenzufriedenheit sehr stark betont.

 

Vor- und Nachteile:

+ flexibler und ergebnisoffener Prozess möglich
+ sehr kundenzentriert
+ hohe Transparenz und gute Abstimmung durch viel Kommunikation
– wenig Planungssicherheit
– die sehr iterative Herangehensweise kann (zeit-)aufwendig sein

Einsatzbereiche/Flexibilität: Scrum ist nicht so leicht und sanft umzusetzen, wie Kanban und mit etwas mehr Risiko und Konfliktpotential verbunden, insbesondere dort, wo starke Hierarchien vorherrschen, die dabei unsanft aufgebrochen werden. Es ist deshalb nicht in jedem Team gut umsetzbar. Für kleine Teams und Projekte oder Routineaufgaben sind außerdem weniger aufwendigere Methoden besser geeignet.

Durch die starke Kundenzentrierung ist Scrum insbesondere für Bereiche interessant, in denen es auf Kundenzufriedenheit ankommt. Scrum gibt relativ klare Strukturen vor, ist aber dennoch einigermaßen gut anpassbar. Kombinieren lässt sich Scrum besonders gut mit Kanban (wie auch die nächste vorgestellte Methode zeigen wird).


scrumban agiles projektmanagement

4. Scrumban

Wie der Name schon ahnen lässt, handelt es sich bei Scrumban um eine Kombination von Kanban und Scrum. Elemente beider Methoden werden dabei verknüpft, um die Vorteile beider zu verbinden. Aus dem Scrum kommen dabei die Sprints und Teamabsprachen. Dazu kommt der Verbesserungsgedanke von Kanban, der Prozesse und Zusammenarbeit stärken soll. Scrumban hat dadurch mehr strukturellen Unterbau als Kanban allein, wird aber durch dessen Nachhaltigkeits-Ansatz ergänzt.

 

Vor- und Nachteile:

+ flexibler, ergebnisoffener Ansatz mit gutem Workflow
+ transparente Prozesse, intensive Kommunikation und der Eigenverantwortungsgedanke wirken nachhaltig
+ vielfältiger einsetzbar als Scrum oder Kanban allein
– kann in Teams ohne agile Erfahrung zunächst für Verwirrung sorgen, da Regeln und Verantwortlichkeiten schwerer zu definieren sind

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Scrumban bietet mehr Strukturierungsmöglichkeiten als Kanban allein und damit die Möglichkeit, den Kanban-Gedanken auch in komplexeren Projekten gut anwenden zu können. Es eignet sich besonders für kundenzentrierte Projekte, die flexibel bearbeitet werden sollen. Besonders gut lässt sich Scrumban dort einführen, wo bereits mit Scrum oder Kanban gearbeitet wird und entsprechende Ergänzungen sinnvoll sind.

 


5. Lean Projektmanagement

Das Lean Projektmanagement beruht auf den Prinzipien des bereits seit einigen Jahrzehnten populären Lean Management und entspricht gleichzeitig im Großen und Ganzen den agilen Prinzipien. Im Fokus stehen die Verschlankung von Prozessen, das Kundeninteresse und gleichzeitig eine möglichst umfassende Wertschöpfung und Vermeidung jeglicher Verschwendung. Es handelt sich beim Lean Projektmanagement weniger um eine konkrete Methodik als um eine Sammlung strategischer Prinzipien.

Es werden dem Lean Projektmanagement aber eine Reihe von Tools zugeordnet. Beispiele sind das Ishikawa-Diagramm, die 5S-Methode oder das Gemba-Prinzip. Es wird grundsätzlich mit Pull- statt mit Push-Methoden gearbeitet, um ein Flussprinzip umzusetzen. Da das Lean Projektmanagement keinen konkreten Handlungsstrang definiert, kommen zur praktischen Umsetzung häufig auch Tools anderer Methoden zum Einsatz. Es wird deshalb auch gern als Bindeglied zwischen der klassischen Herangehensweise und konkreten agilen Methoden gesehen.

 

Vor- und Nachteile:

+ kann als Bindeglied bei einer Umstellung von klassischem auf agiles Management fungieren
+/- erfolgreiche Umsetzung erfordert grundsätzliches Umdenken
– konkrete Anwendung muss individuell entwickelt werden

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Der Lean-Management-Gedanke hat eher grundsätzliche Umstrukturierungen zum Ziel als einzelne Projektarbeiten. Für die Anwendung auf einzelne Projekte bietet er daher wenig konkrete Ansatzpunkte.
Eine Kombination mit Tools anderer Methoden ist hier durch die mangelnde praktische Anleitung nicht nur möglich, sondern oft auch nötig.

 


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6. Prince2

Bei Prince2 („Projects IN Controlled Environment“) handelt es sich um ein konkret ausgearbeitetes Management-System, das vom britischen Unternehmen Axelos Ltd. herausgegeben und weiterentwickelt wird. Prince2 arbeitet mit klar definierten Phasen und Prozessen und gibt damit konkrete Handlungsanleitungen für die Projektumsetzung. Es werden außerdem klare Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt.

Die Methode ist vergleichsweise unternehmerisch ausgerichtet und legt viel Gewicht auf die Überprüfung von Projektfortschritten und Kosten-Nutzen-Analysen.

 

Vor- und Nachteile:

+ Klarheit durch vorgegebene Strukturen und Rollen
+ breite Anwendbarkeit
– weniger flexibel als andere Methoden
– zertifizierte Ausbildung urheberrechtlich geschützt, allerdings lizenzfrei anwendbar

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Prince war ursprünglich ein Standardwerkzeug im IT-Bereich, wurde aber mit Prince2 zu einem verbreiteten projekt- und branchenneutralen Modell weiterentwickelt und wird nun international privatwirtschaftlich und von Behörden angewendet. Es eignet sich vor allem dort, wo vergleichsweise viel Struktur, Steuerung und Qualitätssicherung gefragt ist. Da die Handlungsvorgaben recht konkret und zusammenhängend sind, lassen sich andere Methoden nur schlecht einbringen.

 


7.Extreme Programming (XP; übrigens kein Bezug zum gleichnamigen Betriebssystem)

Das Extreme Programming ist eine Methode der Softwareentwicklung. Charakteristisch ist hier vor allem ein zyklisches Vorgehen, das auf alle Schritte des Entwicklungsprozesses angewendet wird. Sämtliche Schritte werden möglichst in einem gewissen Takt durchgeführt: Pair-Programming im Sekundentakt, Überprüfung im Minutentakt, Integration im Stundentakt, Meetings im Tagestakt, Iterationen im Wochentakt und idealerweise Releases im Monatstakt. Die Anforderungen werden innerhalb der Zyklen mit dem Kunden gemeinsam definiert und sind damit nicht von Anfang an vorgegeben („Agile Modelling“).

 

Vor- und Nachteile:

+ durch kurze Zyklen sehr schnelles Prozessvoranschreiten und reduzierter Zeitaufwand
+ arbeitet zeitnah, passgenau, problemorientiert und offen für Veränderungen
+ aktive Kundeneinbindung
– methodisch auf die Softwareentwicklung begrenzt

Anwendungsgebiete/Flexibilität:

Bislang ein reines IT-Tool. Die zeitliche Taktung lässt sich auf andere Bereiche nur bedingt übertragen.
Die Integration von Elementen anderer Methoden, beispielsweise eines Kanban-Boards, ist im Rahmen der Taktung möglich.

 


8. PMIs PMBOK

Der PMBOK Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge) wird vom Project Management Institute (PMI) herausgegeben. Das PMI ist ein in den USA beheimateter, international tätiger Projektmanagementverband. Mit dem PMBOK-Leitfaden liefert der Verband seit 1987 ein umfassendes Framework zum Projektmanagement. Darin sind sowohl die Aufgaben des Projektmanagements als auch entsprechende Vorgehensweisen definiert.

Der PMBOK identifiziert fünf Prozessgruppen (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Control, Closing) und zehn Wissensgebiete (Integration Management, Scope Management, Schedule Management, Cost Management, Quality Management, Ressource Management, Communications Management, Risk Management, Procurement Management, Stakeholder Management), die innerhalb einer Matrix zu Prozessen und Prozessgruppen verknüpft werden. Diese sind wiederum mit Werten, Methoden und Tools verbunden. Welche Inhalte und Instrumente aus dem PMBOK konkret verwendet werden, soll dabei je nach Bedarf individuell entschieden werden. Ergänzt wird dieses Framework durch einen ethischen Kodex, der Verantwortlichkeit, Respekt, Fairness und Ehrlichkeit einfordert.

 

Vor- und Nachteile:

+ sehr umfangreicher Leitfaden mit flexibler, bedarfsgerechter Anwendung
+ branchen- und projektunabhängig einsetzbar
– relativ komplexes Framework, das sich kaum intuitiv verwenden lässt

Anwendungsgebiete/Flexibilität:

Der PMBOK lässt sich nahezu überall einsetzen, erfordert aber fachkundige Erarbeitung einer eigenen Projektstrategie aus der vorgegebenen Matrix.
Methoden und Tools sind von sich aus umfangreich, schließen aber die Kombination mit anderen Methoden nicht aus.

 


9. Six Sigma(6σ)

Six Sigma ist nicht nur eine Methode der Prozessverbesserung, sondern dient gleichzeitig auch dem Qualitätsmanagement. Das Besondere: Six Sigma folgt dabei einem mathematischen Ansatz. Die 6σ-Methode basiert auf der Idee, dass sich auch Geschäftsprozesse als mathematische Funktion ausdrücken lassen. Mit statistischen Analysen wird nach Abweichungen gesucht, um eine Optimierung zu erreichen. (Der griechische Buchstabe σ ist in der Mathematik der Indikator für die Abweichung vom Mittelwert.) Die eigentliche Zielsetzung von Six Sigma ist damit eher langfristig anzusiedeln.

Projekte werden mit Six Sigma nach einem festen Schema strukturiert: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). Dazu kommt ein umfassendes Set an Anwendungstools (7×7-Toolbox), um das Schema praktisch umzusetzen. Die Methode sieht bei der Projektbearbeitung eine hierarchische Rollenverteilung vor. Diese Rollen werden nach asiatischen Kampfsport Rängen benannt und unterteilt (z.B.: eigenverantwortliche Projektleiter = Six Sigma Black Belts).

 

Vor- und Nachteile:

+ Leistungsziele klar erkennbar
+/- langfristige, nachhaltige Optimierung möglich; weniger Nutzen für einzelne Projekte
– Kreativität und Flexibilität können unter dem starren Qualitätsgedanken leiden

Anwendungsgebiete/Flexibilität:

Six Sigma ist zwar prinzipiell branchenübergreifend nutzbar, aber nicht für jeden Bereich gut geeignet, denn die Methode als Ganzes eignet sich insgesamt nur dort, wo sich Prozesse und Ergebnisse langfristig eher normiert darstellen (z.B. in der Fertigung) und kreative Abweichungen nicht zum Ziel gehören. Anpassungen bei Abläufen und Tools, die dieses Schema „aufweichen“, sind jedoch möglich.

 


10. Design Thinking

Beim Design Thinking handelt es sich um einen Prozess, der insbesondere zur Entwicklung kreativer Ideen und Lösungen entwickelt wurde. Diese sollen grundlegend auf die Bedürfnisse der Nutzer, bzw. des Kunden ausgerichtet sein. Weitere Voraussetzungen sind die (technologische) Machbarkeit und die (wirtschaftliche) Tragfähigkeit des Ergebnisses.

Für den Prozess empfiehlt die Methode multidisziplinäre, bunt zusammengesetzte Teams und räumliche Gegebenheiten, die dem Kreativprozess entgegenkommen. Der Prozess des Design Thinking selbst erfolgt in iterativen Schleifen, die aus den Komponenten Verstehen (Herausforderung erfassen), Beobachten (Recherche), Point-of-View (Hineinversetzen in den Nutzer), Ideenfindung (Brainstorming), Prototypen-Erstellung und Verfeinerung bestehen. Dabei wird besonderer Wert auf eine frühe Prototypisierung und regelmäßige Rekapitulation gelegt.

 

Vor- und Nachteile:

+ stark an Nutzerbedürfnissen orientiert
+ leicht verständliche und sehr offene Herangehensweise
+ fördert positive Fehlerkultur
+ Fortschritte sind durch Prototypen gut nachvollziehbar
– keine Planungs- und Ergebnissicherheit
– nur für bestimmte Einsatzgebiete sinnvoll, Teamgröße beschränkt

Einsatzbereiche/Flexibilität:

Das Design Thinking eignet sich besonders dort, wo Kreativität und die Entwicklung von besonderen Problemlösungen gefragt sind. In anderen Bereichen ist es wenig sinnvoll. Persönliche, unkomplizierte Interaktion ist Voraussetzung und größere Teams deshalb eher ungeeignet (sinnvoll sind 5-8 Personen). Andere Methoden fügen sich im Normalfall nicht gut in den Design-Thinking-Prozess ein.

 


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Sonstige Methoden:

Neben diesen zehn besonders gängigen Methoden existieren noch einige weitere erwähnenswerte Ansätze. Anwendung finden sie zumeist in der Softwareentwicklung. Der Vollständigkeit halber sollen sie hier kurz genannt werden:

  • Unified Process: stark iterativer Softwareentwicklungsprozess
  • Agile Enterprise/Enterprise Agility: überträgt agile Prinzipien von der Team- auf weitere Unternehmensebenen
  • FDD (Feature Driven Development): Prozessmodell der Softwareentwicklung
  • RAD (Rapid Application Development): zyklischer Softwareentwicklungsprozess mit schnellem Prototyping als Ziel
  • AMDD (Agile Model Driven Development: agile Variante des Model Driven Development
  • DSDM (Dynamic Systems Development Method): bezieht bei der Projektabwicklung verstärkt auch betriebswirtschaftliche Aspekte mit ein

Agile software development

Agiles Projektmanagement-Methoden: Wer die Wahl hat, hat die Qual?

Am Ende einer solchen Aufzählung stellt sich vor allem eine Frage: welche Methode ist jetzt die beste und richtige? Die Antwort lässt sich vermutlich schon erahnen: das lässt sich nicht eindeutig beantworten, denn darüber entscheiden viele individuelle Faktoren, die für jedes Team und sogar für jedes einzelne Projekt anders sein können.

Hier muss also jeder seinen eigenen Weg finden – und der kann vielfältig gestaltet werden, denn agile PM-Methoden lassen sich abwandeln, kombinieren, ausprobieren und wieder verwerfen. Angst vor Trial-and-Error sollte man dabei nicht haben, denn auch solche Erfahrungen können sich als wertvoll und bereichernd erweisen. Ein agileres Projektmanagement lässt sich also mit ein wenig Mut und Initiative auf verschiedenste Weise etablieren.

 

 

 

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